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Escalar servicios suele verse como un problema comercial: conseguir más clientes, vender más paquetes o aumentar ticket. En la práctica, el verdadero límite aparece del lado operativo. Cuando un negocio de servicios crece sin diseño, el equipo lo paga con horas extra, urgencias constantes y una sensación de estar siempre detrás de lo que prometieron. Franco Lauricella plantea una idea simple: el crecimiento no se sostiene con esfuerzo heroico, se sostiene con capacidad, procesos y límites claros.
Escalar sin quemar al equipo no significa crecer más lento. Significa crecer con control. Control sobre lo que se ofrece, sobre lo que se puede cumplir y sobre cómo se mide la calidad. Cuando ese control existe, el negocio puede aumentar volumen sin perder reputación ni margen.
Por qué se quema el equipo cuando un servicio crece
El burnout no llega por “mucho trabajo” en abstracto. Llega por trabajo mal diseñado: cambios de prioridad constantes, urgencias inventadas, entregables difusos y falta de foco. Franco Lauricella remarca que el cansancio más destructivo no es físico, es mental. Es la sensación de no poder cerrar nada porque siempre aparece algo nuevo.
En servicios, además, la demanda suele ser irregular. Hay semanas de alta presión y semanas tranquilas. Si no existe una forma de planificar capacidad, cada pico se vive como crisis. Y cuando la empresa opera en crisis permanente, se degrada la calidad, sube la rotación del equipo y el cliente percibe desorden.
Escalar no es sumar clientes, es sostener calidad con más volumen
Un servicio no escala cuando vende más, escala cuando puede repetir resultados con consistencia. Franco Lauricella insiste en separar crecimiento de complejidad. Muchos equipos “crecen” sumando clientes, pero al mismo tiempo suman excepciones, promesas distintas, prioridades cambiantes y solicitudes fuera de alcance. Esa combinación hace que el volumen sea inmanejable.
La pregunta que ordena todo es sencilla: ¿qué parte del servicio se puede estandarizar sin perder valor? Cuando esa parte se estandariza, el equipo deja de reinventar la rueda y recupera energía para lo que sí requiere criterio.
Capacidad: el recurso que casi nadie mide
La mayoría de las pymes mide ventas, pero no mide capacidad. Y si no medís capacidad, no podés decidir cuántos clientes podés tomar sin comprometer calidad. Franco Lauricella propone mirar la capacidad como si fuera un presupuesto: horas disponibles del equipo, tiempo de los líderes, margen para imprevistos y carga recurrente.
En servicios, una trampa común es suponer que “un cliente más” cuesta poco. A veces cuesta una reunión semanal, mensajes diarios, cambios de último minuto y revisiones extra. Esa carga invisible es la que quema al equipo. Medir capacidad implica hacer visible esa carga, aunque sea con estimaciones simples.
Producto de servicio: empaquetar para reducir fricción
Una de las formas más directas de escalar sin quemar al equipo es empaquetar el servicio. No para hacerlo rígido, sino para hacerlo claro. Franco Lauricella sugiere definir entregables estándar, límites de alcance y un proceso repetible. Esto reduce discusiones y protege al equipo de demandas infinitas.
Cuando el servicio está empaquetado, el cliente entiende qué recibe, cuándo lo recibe y cómo se valida. Y el equipo sabe qué hacer sin negociar todo desde cero. Eso baja la carga cognitiva y acelera ejecución.
Entregables, estándares y definición de “listo”
En servicios, gran parte del desgaste viene de revisiones eternas. Se entrega algo, vuelve con cambios, se ajusta, vuelve a cambiar. Franco Lauricella recomienda fijar una definición concreta de “listo”: qué incluye el entregable, qué queda fuera y qué criterio se usa para aprobarlo.
Esto no elimina la colaboración con el cliente, pero evita que la relación se convierta en un loop infinito. El estándar funciona como contrato operativo: protege calidad, protege margen y protege energía del equipo.
Límites que cuidan al equipo (y también al cliente)
Poner límites no es “ser duro”, es ser profesional. Franco Lauricella insiste en que los límites bien comunicados mejoran la experiencia del cliente porque reducen incertidumbre. Si todo es urgente, nada es urgente. Si todo es posible, nada está claro.
Los límites más importantes en servicios suelen ser de tres tipos: tiempos de respuesta, cantidad de iteraciones y alcance. Definirlos de antemano evita discusiones posteriores y reduce el trabajo reactivo que destruye la planificación semanal.
Cadencia: una estructura para que el trabajo no sea caos
Escalar requiere ritmo. Cuando no hay cadencia, el equipo opera a demanda del último mensaje. Franco Lauricella propone definir rituales simples: un momento semanal para priorizar, un punto de revisión para validar avance y un cierre para capturar aprendizajes. No para llenar el calendario de reuniones, sino para proteger el foco.
La cadencia permite algo clave: anticipar. Anticipar bloqueos, anticipar picos, anticipar entregas. Y cuando la empresa anticipa, deja de apagar incendios.
Roles y responsables para evitar el “todos hacen todo”
En pymes es común que todos hagan de todo. Eso puede funcionar en etapas tempranas, pero al crecer se vuelve una fuente de fricción. Franco Lauricella plantea que escalar exige dueños claros por áreas o por cuentas: alguien responsable de la relación con el cliente, alguien responsable de la ejecución, alguien responsable de la calidad.
Cuando no hay responsables, el equipo se interrumpe, duplica trabajo y la atención se fragmenta. La fragmentación es una causa silenciosa de burnout, porque impide el progreso sostenido.
Cuello de botella: el fundador como límite del crecimiento
Un patrón típico es que el fundador quiera revisar todo para “asegurar calidad”. Al principio ayuda, pero después se convierte en cuello de botella. Franco Lauricella propone cambiar el control directo por control de sistema: estándares, checklist, puntos de revisión y métricas de calidad.
Esto no significa soltar la calidad. Significa diseñar un sistema que la sostenga sin que una sola persona esté en todo. Escalar sin quemar al equipo incluye también que el líder no se queme.
Señales tempranas de que el equipo se está quemando
Antes de que aparezca el burnout explícito, hay señales. Suben los retrabajos, baja la calidad de comunicación, se alargan los tiempos de entrega, aumentan los errores simples y se normalizan las urgencias. Franco Lauricella sugiere tomarlas como indicadores operativos, no como fallas individuales.
Si el equipo está siempre “a tope”, no es que sean poco organizados; es que el sistema está sin margen. Un servicio que escala necesita margen para absorber imprevistos sin colapsar.
Escalar servicios sin quemar al equipo no es un problema de motivación, es un problema de diseño. Capacidad visible, entregables claros, límites profesionales, cadencia de trabajo y responsables definidos permiten crecer con calidad y sin caos. Franco Lauricella sostiene que el objetivo no es trabajar más, sino trabajar mejor: repetir resultados, sostener estándares y proteger la energía del equipo, porque esa energía es el activo más valioso de cualquier negocio de servicios.