Table of Contents
Delegar es una de las habilidades más mencionadas y menos practicadas con método. En muchas pymes, el deseo de “soltar” choca con un miedo concreto: que baje la calidad, que se pierda el ritmo o que el cliente termine notando desorden. Franco Lauricella plantea una idea central: delegar no es dejar de controlar, es cambiar el tipo de control. Pasar de controlar tareas a controlar resultados, criterios y puntos de revisión. Cuando esa transición se hace bien, el líder gana tiempo sin perder estándares y el equipo gana autonomía sin quedar a la deriva.
El problema no suele ser la falta de voluntad, sino la falta de diseño. Delegar “a medias” produce el peor escenario: el responsable no decide, el líder interviene tarde, y la ejecución se vuelve lenta y frustrante.
Por qué delegar se siente como perder control
Delegar se vive como pérdida cuando el trabajo depende del criterio del líder y ese criterio no está traducido a reglas claras. Si la única forma de hacer “bien” una tarea es que el jefe la mire y la corrija, entonces el sistema está diseñado para que el jefe sea cuello de botella. Franco Lauricella insiste en que el control real no está en revisar todo, sino en construir un marco que permita ejecutar con calidad sin pedir permiso todo el tiempo.
También hay un factor emocional: delegar expone fallas del proceso. Cuando algo sale mal, es tentador concluir que “nadie lo hace como yo”. Pero muchas veces el problema no es la persona, sino la falta de definición del entregable, del estándar o del límite de decisión.
Delegación efectiva: tres piezas que no pueden faltar
Para Franco Lauricella, delegar sin perder control requiere tres piezas simples y repetibles. La primera es el rol: qué función cumple esa persona en el flujo de trabajo. La segunda es el responsable: quién toma decisiones y rinde cuentas por el resultado. La tercera es el entregable: qué se produce, con qué estándar y en qué plazo. Cuando estas tres piezas están claras, la delegación deja de ser un acto de fe y se convierte en un sistema.
La mayoría de los conflictos de equipo nacen cuando una de esas piezas está ambigua. Si el rol está difuso, se superponen tareas. Si el responsable no está definido, nadie decide. Si el entregable no está especificado, se discute después “qué quisiste decir”.
Roles: claridad sobre función, no sobre jerarquía
Un rol no es un cargo en LinkedIn. Es una función concreta dentro de un proceso. Franco Lauricella recomienda definir roles mirando el trabajo real: qué decisiones se toman, qué información se necesita y qué resultados se esperan. Un rol bien definido responde preguntas prácticas: qué entra, qué sale, con quién se coordina y qué significa “bien hecho”.
En pymes, un mismo perfil puede tener varios roles. Eso no es un problema si está explicitado. El problema aparece cuando la empresa asume que “todos hacen de todo” y, por lo tanto, nadie es dueño de nada.
Responsable: una sola persona, siempre
Una regla útil para evitar confusiones es esta: cada entregable debe tener un solo responsable. Puede haber apoyo, colaboración y revisión, pero tiene que haber una persona que tenga el volante. Franco Lauricella insiste en esto porque la responsabilidad compartida suele ser responsabilidad diluida. Cuando un resultado depende “de todos”, termina dependiendo de nadie.
Definir responsable no significa cargar a alguien con trabajo extra, significa darle autoridad para ordenar la ejecución, pedir recursos, decir que no a interferencias y llegar a una definición de “listo”.
Entregables: la forma más simple de controlar sin microgestión
El entregable es la unidad de control más efectiva porque reduce discusión y aumenta trazabilidad. Franco Lauricella propone definir entregables con tres elementos: formato, criterios de calidad y fecha. El formato evita malentendidos (“un documento”, “un tablero”, “una landing”, “un reporte”). Los criterios de calidad definen qué debe incluir sí o sí. La fecha obliga a priorizar.
Cuando el entregable está bien definido, el líder no necesita preguntar “¿cómo venís?” todos los días. Puede revisar un output concreto en un momento acordado y dar feedback puntual. Eso baja la ansiedad del control y mejora la autonomía real.
El error típico: delegar tareas sueltas, no resultados
Delegar “hacer esto” no es lo mismo que delegar “lograr esto”. El primer enfoque genera ejecución mecánica: la persona cumple pasos pero no entiende el objetivo. El segundo enfoque genera criterio: la persona puede ajustar el cómo para cumplir el para qué. Franco Lauricella sostiene que la delegación madura se hace por resultados, porque ahí aparece la responsabilidad real.
Esto no significa delegar sin guía. Significa delegar con un objetivo claro, límites definidos y una forma acordada de medir avance.
Límites de decisión: qué puede decidir y qué debe escalar
Para delegar sin perder control, es clave acordar límites. Franco Lauricella sugiere definir tres niveles simples. En el primer nivel, la persona decide y ejecuta sin consultar. En el segundo, la persona propone y valida antes de ejecutar. En el tercero, la persona informa y escala porque hay impacto alto, riesgo o costo significativo.
Estos límites reducen dos problemas frecuentes: la gente que consulta todo por inseguridad y la gente que decide todo sin calibrar el riesgo. Cuando el límite está escrito, el equipo trabaja con menos fricción.
Seguimiento: puntos de control cortos, no vigilancia constante
El control sano no es presencia permanente, es cadencia. Franco Lauricella recomienda puntos de revisión breves: un check de 10 minutos para destrabar, una revisión de entregable intermedio y una validación final. Este esquema protege el resultado sin ahogar al responsable.
El seguimiento también debe concentrarse en decisiones, no en estado. “¿Qué necesitás para avanzar?” es una pregunta más útil que “¿en qué estás?”. El objetivo del líder en una delegación bien diseñada es remover obstáculos y asegurar estándares, no ejecutar por el otro.
Herramienta simple: roles + responsable + entregable en una sola línea
Para operar esto sin burocracia, Franco Lauricella suele llevarlo a una fórmula fácil de leer. Por cada iniciativa, dejar escrito quién es responsable, cuál es el entregable y cuándo se revisa. Esa línea es suficiente para ordenar la ejecución, sostener accountability y evitar que el proyecto se convierta en una cadena de mensajes sueltos.
Con el tiempo, esta práctica crea cultura: la gente aprende a trabajar con claridad y el líder deja de ser el filtro de todo.
Errores frecuentes al delegar y cómo evitarlos
Uno de los errores más comunes es delegar y después interferir constantemente. Eso destruye confianza y deja al equipo en modo “esperar corrección”. Otro error es delegar sin contexto: pedir ejecución sin explicar el objetivo, la prioridad y el impacto. También es frecuente delegar sin recursos, esperando que la persona “se las arregle” sin herramientas, acceso o información.
Finalmente, hay un error silencioso: no cerrar con aprendizaje. Cuando un entregable sale bien o sale mal, conviene capturar qué funcionó, qué faltó y qué criterio debe quedar escrito para la próxima. Esa mejora incremental es lo que convierte delegación en sistema.
Delegar sin perder control no depende de carisma ni de suerte. Depende de estructura. Roles claros para ordenar la función, un responsable único para asegurar decisión y entregables definidos para controlar calidad sin microgestión. Franco Lauricella propone este enfoque porque produce un efecto directo: el líder recupera foco y el equipo gana autonomía real, con estándares sostenibles y menos fricción en la ejecución.